스티브 잡스 – 월터 아이작슨 지음, 안진환 옮김/민음사

영어로 읽다가 결국 포기. 도서관에 있길래 빌려 왔는데 역시 술술 넘어가는구나.. ㅋ
일반적은 위인전(?)과 달리 동시대를 살아가며 보았기 때문에 좀 더 와닿는다.
수많은 책이 있고, 이 책이 욕도 많이 먹었지만, 그래도 이 책만의 장점이라면 역시 스티브 본인의 이야기를 많이 싣고 있다는 점.

책 마지막 부분을 읽고나니, 왠지 남겨두어야 할 것 같아 원문과 같이 적어보았는데, 또 느낌이 다르다. 옛날 사람들이 책을 베껴 써보는 이유가 있는거다. 너무 늦게 알아버렸다. ㅜㅜ

My passion has been to build an enduring company where people were motivated to make great products. Everything else was secondary. Sure, it was great to make a profit, because that was what allowed you to make great products. But the products, not the profits, were the motivation. Sculley flipped these priorities to where the goal was to make money. It’s a subtle difference, but it ends up meaning everything: the people you hire, who gets promoted, what you discuss in meetings.

내 열정의 대상은 사람들이 동기에 충만해 위대한 제품을 만드는 영속적인 회사를 구축하는 것이었다. 그 밖의 다른 것은 모두 2순위였다. 물로 이윤을 내는 것도 좋았다. 그래야 위대한 제품을 만들 수 있었으니까. 하지만 이윤이 아니라 제품이 최고의 동기부여였다. 스컬리는 이러한 우선순위를 뒤집어 돈 버는 것을 목표로 삼았다. 미세한 차이지만 그것이 결국에는 어떤 사람들을 고용하는가, 누구를 승진시키는가, 미팅에서 무엇을 논의하는가 등등 모든 것을 결정한다.

Some people say, “Give the customers what they want.” But that’s not my approach. Our job is to figure out what they’re going to want before they do. I think Henry Ford once said, “If I’d asked customers what they wanted, they would have told me, ‘A faster horse!’” People don’t know what they want until you show it to them. That’s why I never rely on market research. Our task is to read things that are not yet on the page.

“고객에게 그들이 원하는 것을 줘야 한다.”라고 말하는 사람들도 있다. 하지만 그것은 내 방식이 아니다. 우리의 일은 고객이 욕구를 느끼기 전에 그들이 무엇을 원할 것인가를 파악하는 것이다. 헨리 포드가 이렇게 말한 것으로 기억한다. “내가 고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 ‘더 빠른 말!’이라고 대답할 것이다.” 사람들은 직접 보여 주기 전까지는 자신이 무엇을 원하는지 모른다. 그것이 내가 절대 시장조사에 의존하지 않는 이유이다. 아직 적히지 않은 것을 읽어 내는 게 우리의 일이다.

Edwin Land of Polaroid talked about the intersection of the humanities and science. I like that intersection. There’s something magical about that place. There are a lot of people innovating, and that’s not the main distinction of my career. The reason Apple resonates with people is that there’s a deep current of humanity in our innovation. I think great artists and great engineers are similar, in that they both have a desire to express themselves. In fact some of the best people working on the original Mac were poets and musicians on the side. In the seventies computers became a way for people to express their creativity. Great artists like Leonardo da Vinci and Michelangelo were also great at science. Michelangelo knew a lot about how to quarry stone, not just how to be a sculptor.

폴라로이드의 에드윈 랜드는 인문학과 과학기술의 교차점에 대해 얘기했다. 나는 그 교차점을 좋아한다. 거기에는 마법적인 무언가가 존재한다. 혁신을 꾀하는 사람은 수없이 많다. 따라서 그것이 내 경력의 주요한 차별성은 아니다. 애플이 사람들에게 공감을 얻는 이유는 우리의 혁신에 깊은 인간애가 흐르고 있기 때문이다. 나는 훌륭한 예술가들과 훌륭한 엔지니어들이 비슷한 사람들이라고 생각한다. 양쪽 모두 자기를 표현하려는 욕망을 갖고 있다는 점에서 말이다. 실제로 원조 맥 개발에 참여한 최고의 인물들 가운데는 시인이나 음악가로 활동해도 먹고살 수 있는 사람들이 상당수 있었다. 1970년대에 컴퓨터는 자신의 창의성을 표현하는 하나의 수단이 되었다. 레오나르도 다빈치나 미켈란젤로 같은 위대한 예술가들은 과학에도 능통했다. 미켈란젤로의 경우, 조각하는 법뿐 아니라 채석 방법에 대해서도 잘 알았다.

People pay us to integrate things for them, because they don’t have the time to think about this stuff 24/7. If you have an extreme passion for producing great products, it pushes you to be integrated, to connect your hardware and your software and content management. You want to break new ground, so you have to do it yourself. If you want to allow your products to be open to other hardware or software, you have to give up some of your vision.

사람들은 우리에게 돈을 내고 그들을 대신해 여러 가지를 통합해 줄 것을 요구한다. 그들은 온종일 이것만 생각하고 있을 수 없기 때문이다. 위대한 제품을 생산하는 일에 극도의 열정을 부린다면 그러한 열정은 우리가 통합성을 추구하도록, 즉 하드웨어와 소프트웨어와 컨텐츠 관리를 연결하도록 독려한다. 신천지를 개척하고 싶다면 직접 그것을 해야 한다. 당신의 제품이 다른 하드웨어나 소프트웨어에 개방되기를 원한다면 당신의 비전 일부를 포기해야 한다.

At different times in the past, there were companies that exemplified Silicon Valley. It was Hewlett-Packard for a long time. Then, in the semiconductor era, it was Fairchild and Intel. I think that it was Apple for a while, and then that faded. And then today, I think it’s Apple and Google—and a little more so Apple. I think Apple has stood the test of time. It’s been around for a while, but it’s still at the cutting edge of what’s going on.

과거 여러 시점에 실리콘밸리의 귀감이 된 기업들이 존재했다. 오랫동안 HP가 그 자리를 지켰다. 이후 반도체 시대에는 페어차일드와 인텔이 그랬다. 한동안은 애플이 그러다가 퇴락했다고 생각한다. 그리고 오늘날에는 다시 애플과 구글 (애플만큼은 아니지만)이 그 자리를 지키고 있다고 생각한다. 애플은 시간의 시험을 견뎌 냈다는 것이 나의 판단이다. 한동안 주류에서 벗어나 있기도 했지만, 현재는 흐름을 선도하고 있기에 하는 말이다.

It’s easy to throw stones at Microsoft. They’ve clearly fallen from their dominance. They’ve become mostly irrelevant. And yet I appreciate what they did and how hard it was. They were very good at the business side of things. They were never as ambitious product-wise as they should have been. Bill likes to portray himself as a man of the product, but he’s really not. He’s a businessperson. Winning business was more important than making great products. He ended up the wealthiest guy around, and if that was his goal, then he achieved it. But it’s never been my goal, and I wonder, in the end, if it was his goal. I admire him for the company he built—it’s impressive—and I enjoyed working with him. He’s bright and actually has a good sense of humor. But Microsoft never had the humanities and liberal arts in its DNA. Even when they saw the Mac, they couldn’t copy it well. They totally didn’t get it.

마이크로소프트는 비난을 받아 마땅하다. 그들은 분명히 지배적인 위치에서 추락했다. 그리고 상당 부분 시대에 뒤진 기업이 되었다. 그러나 나는 그들이 달성한 것들을 높이 평가하고, 그것이 몹시 힘든 과정을 이겨 내고 이룬 성과라는 점을 인정한다. 그들은 사업적인 측면에 매우 강했다. 하지만 제품과 관련해서는 마땅히 가져야 할 야망을 품지 않았다. 빌은 제품을 중시하는 사람으로 스스로를 묘사하고 싶어 하지만 사실은 그렇지 않다. 그는 사업가이다. 그에게는 사업에서 승리하는 것이 훌륭한 제품을 만드는 것보다 더 중요했다. 그는 결국 세계 최고의 부자가 되었으니, 그것이 그의 목표였다면 분명 목표를 이룬 셈이다. 하지만 그것은 결코 나의 목표는 아니었다. 이제 와 생각해 보면 그의 목표이긴 했을까 하는 의문도 든다. 나는 그러한 기업을 (정말 멋진 기업이다.) 세운 그를 존경하며 그와 함께 일하는 것이 즐거웠다. 그는 똑똑한 사람이고 실제로 유머 감각도 뛰어나다. 그러나 마이크로소프트의 DNA에는 인간애와 인문학이 존재하지 않았다. 그들은 맥을 보고도 그것을 제대로 모방하지도 못했다. 그것을 전혀 이해하지 못한 것이다.

I have my own theory about why decline happens at companies like IBM or Microsoft. The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesmen, because they’re the ones who can move the needle on revenues, not the product engineers and designers. So the salespeople end up running the company. John Akers at IBM was a smart, eloquent, fantastic salesperson, but he didn’t know anything about product. The same thing happened at Xerox. When the sales guys run the company, the product guys don’t matter so much, and a lot of them just turn off. It happened at Apple when Sculley came in, which was my fault, and it happened when Ballmer took over at Microsoft. Apple was lucky and it rebounded, but I don’t think anything will change at Microsoft as long as Ballmer is running it.

나는 IBM이나 마이크로소프트 같은 기업들이 쇠퇴하는 이유에 대해 나 나름의 이론을 갖고 있다. 이러한 기업은 특정 분야에서 뛰어난 재능을 발휘해 혁신을 꾀하고 독점 기업 또는 그에 가까운 기업이 되는데, 그러고 나면 제품의 질을 경시하기 시작한다. 그들은 훌륭한 세일즈 맨들에게 가치를 두기 시작한다. 수익의 바늘을 움직일 수 있는 사람이 제품 엔지니어나 디자이너가 아니라 그들이기 때문이다. 그렇게 해서 결국에는 세일즈맨들이 회사를 운영하게 되는 것이다. IBM의 존 에이커스는 똑똑하고 언변이 뛰어난 환상적인 세일즈맨이었지만 제품에 대해서는 아무것도 몰랐다. 제록스에서도 이와 똑같은 일이 벌어졌다. 세일즈맨들이 회사를 운영하면 제품을 만드는 사람들은 다소 경시되기 시작하고 그렇게 되면 그중 상당수가 흥미를 잃는다. 나의 실수로 스컬리가 영입되었을 때 애플에도 그런 일이 일어났고 발머가 마이크로스프트를 맡았을 때도 똑같은 일이 벌어졌다. 애플은 운이 좋아서 재기했지만 마이크로소프트는 발머가 운영하는 한 절대 변하지 않을 거라고 생각한다.

I hate it when people call themselves “entrepreneurs” when what they’re really trying to do is launch a startup and then sell or go public, so they can cash in and move on. They’re unwilling to do the work it takes to build a real company, which is the hardest work in business. That’s how you really make a contribution and add to the legacy of those who went before. You build a company that will still stand for something a generation or two from now. That’s what Walt Disney did, and Hewlett and Packard, and the people who built Intel. They created a company to last, not just to make money. That’s what I want Apple to be.

어떤 기업을 시작했다가 매각이나 기업공개를 통해 현금이나 챙기려고 애쓰면서 스스로를 ‘기업가’라고 부르는 이들을 나는 몹시 경멸한다. 그들은 사업에서 가장 힘든 일, 즉 진정한 기업을 세우는 데 필요한 일을 할 의향이 없는 사람들이다. 그런 일을 수행해야만 진정한 기여를 할 수 있고 이전 사람들이 남긴 유산에 또 다른 유산을 추가할 수 있는데 말이다. 한두 세대 후에도 여전히 무언가를 표상하는 회사를 구축해야 한다. 그것이 바로 월트 디즈니, 휼렛과 패커드, 인텔을 구축한 사람들이 해낸 일이다. 그들은 단순히 돈을 버는 기업이 아니라 영속하는 기업을 구축했다. 애플 역시 그렇게 되기를 바란다.

I don’t think I run roughshod over people, but if something sucks, I tell people to their face. It’s my job to be honest. I know what I’m talking about, and I usually turn out to be right. That’s the culture I tried to create. We are brutally honest with each other, and anyone can tell me they think I am full of shit and I can tell them the same. And we’ve had some rip-roaring arguments, where we are yelling at each other, and it’s some of the best times I’ve ever had. I feel totally comfortable saying “Ron, that store looks like shit” in front of everyone else. Or I might say “God, we really fucked up the engineering on this” in front of the person that’s responsible. That’s the ante for being in the room: You’ve got to be able to be super honest. Maybe there’s a better way, a gentlemen’s club where we all wear ties and speak in this Brahmin language and velvet code-words, but I don’t know that way, because I am middle class from California.

나는 내가 사람들을 함부로 다룬다고 생각하지 않는다. 무언가가 형편없으면 그저 면전에 대고 그렇게 얘기하는 것뿐이다. 솔직하게 말하는 게 나의 일이다. 나는 내 말의 논지를 놓치는 법이 없으며 대개는 내가 옳은 것으로 드러난다. 그것이 내가 조성하기 위해 노력한 문화이다. 우리는 서로에게 가혹할 정도로 솔직하며 내가 엉터리라고 생각하면 누구든 내게 그러한 생각을 말할 수 있고 나 역시 그럴 수 있다. 우리는 이따금 서로에게 소리를 질러 가며 떠들썩하게 논쟁을 벌이기도 했는데, 내게는 그것이 최고의 순간들 가운데 몇몇이었다. 나는 모든 사람들이 보는 앞에서 “론, 매장이 개똥 같아 보여.”라고 아무렇지도 않게 말할 수 있다. 혹은 책임자를 앞에 두고 “세상에, 우리 이 제품 엔지니어링이 엉망진창이야.”라고 말할 수도 있다. 그것이 바로 그 방에 들어오는 데 필요한 입장료인 셈이다. 아주 솔직해져야 한다는 것 말이다. 물로 더 좋은 방법도 있을 것이다. 이를테면 모두가 넥타이를 매고 지식인의 언어와 부드럽고 완곡한 표현을 사용하는 신사들의 클럽을 만들 수도 있을 것이다. 하지만 나는 캘리포니아 출신의 중산층이기 때문에 그런 방법은 모른다.

I was hard on people sometimes, probably harder than I needed to be. I remember the time when Reed was six years old, coming home, and I had just fired somebody that day, and I imagined what it was like for that person to tell his family and his young son that he had lost his job. It was hard. But somebody’s got to do it. I figured that it was always my job to make sure that the team was excellent, and if I didn’t do it, nobody was going to do it.

나는 때때로 사람들을 냉정하게 대했다. 필요 이상으로 냉정했을 것이다. 리드가 여섯 살 때 일이다. 누군가를 해고하고 집에 왔는데 어린 아들을 보니까 가족과 어린 아들에게 일자리를 잃었다고 말해야 하는 사람은 어떤 기분일까 하는 생각이 들었다. 나는 괴로웠다. 그러나 누군가는 해야 할 일이었다. 팀을 탁월하게 유지하는 것은 항상 나의 몫이기 때문에 내가 하지 않으면 아무도 하지 않을 거라고 생각했다.

You always have to keep pushing to innovate. Dylan could have sung protest songs forever and probably made a lot of money, but he didn’t. He had to move on, and when he did, by going electric in 1965, he alienated a lot of people. His 1966 Europe tour was his greatest. He would come on and do a set of acoustic guitar, and the audiences loved him. Then he brought out what became The Band, and they would all do an electric set, and the audience sometimes booed. There was one point where he was about to sing “Like a Rolling Stone” and someone from the audience yells “Judas!” And Dylan then says, “Play it fucking loud!” And they did. The Beatles were the same way. They kept evolving, moving, refining their art. That’s what I’ve always tried to do—keep moving. Otherwise, as Dylan says, if you’re not busy being born, you’re busy dying.

혁신을 꾀하려면 언제나 끊임없이 밀어붙여야 한다. 밥 딜런은 그저 저항 가요나 계속 불러 많은 돈을 벌 수도 있었지만 그러지 않았다. 그는 발전을 꾀해야 했고, 그리하여 1965년에 일렉트로닉으로 변화를 시도해 발전을 꾀했다. 하지만 많은 사람들이 등을 돌렸다. 그럼에도 1966년 유럽 투어는 그의 가장 훌륭한 공연이 되었다. 그는 공연 때마다 먼저 일련의 어쿠스틱 기타 곡들을 들려주었다. 청중들은 열렬한 환호를 보냈다. 그러면 그는 훗날 ‘더 밴드’가 되는 백 밴드를 소개했고 그들은 일렉트로닉 음악을 연주하기 시작했다. 청중들은 여기저기서 야유를 보냈다. 한번은 그가 “라이크 어 롤링 스톤”을 부르려고 하는데 청중석에서 누군가가 “유다 같은 배신자!”라고 소리를 질렀다. 그러자 딜런은 말했다. “열라 크게 연주해!” 그들은 그렇게 했다. 비틀스도 똑같았다. 그들은 끊임없이 진화하고 나아가면서 그들의 예술을 갈고닦았다. 진화, 바로 그것이 언제나 내가 노력하며 시도한 것이다. 끊임없이 나아가야한다. 딜런이 말했듯이 태어나느라 바쁘지 앟으면 죽느라 바쁠 수밖에 없는 것이다.

What drove me? I think most creative people want to express appreciation for being able to take advantage of the work that’s been done by others before us. I didn’t invent the language or mathematics I use. I make little of my own food, none of my own clothes. Everything I do depends on other members of our species and the shoulders that we stand on. And a lot of us want to contribute something back to our species and to add something to the flow. It’s about trying to express something in the only way that most of us know how—because we can’t write Bob Dylan songs or Tom Stoppard plays. We try to use the talents we do have to express our deep feelings, to show our appreciation of all the contributions that came before us, and to add something to that flow. That’s what has driven me.

내게 원동력을 제공하는 것은 무엇일까? 대부분의 창의적인 사람들은 이전의 다른 사람들이 이룩해 놓은 것을 이용할 수 있다는 점에 고마움을 표한다. 나는 지금 사용하는 언어나 수학을 고안하지 않았다. 내가 먹는 음식을 직접 만드는 일도 거의 없으며 내가 입는 옷도 직접 만들지 않는다. 내가 하는 모든 것은 다른 사람들의 노고와 우리가 올라설 수 있도록 어꺠를 빌려 준 사람들의 성과에 의존한다. 그리고 우리 중 많은 사람들 역시 인류에게 무언가 기여하기를, 그러한 흐름에 무언가 추가하기를 바란다. 이것의 본질은 우리가 각자 알고 있는 유일한 방식으로 무언가를 표현하려고 노력하는 것이다. (우리는 밥 딜런의 노래를 쓰거나 톰 스토파드의 희곡을 쓸 수 없기 때문이다.) 우리는 우리가 가진 재능을 사용해 깊은 감정을 표현하고 이전 시대에 이뤄진 모든 기여에 대해 고마움을 표현하고 그 흐름에 무언가를 추가하려고 노력한다. 이것이 나를 이끌어 준 원동력이다.

Coda
마지막으로

One sunny afternoon, when he wasn’t feeling well, Jobs sat in the garden behind his house and reflected on death. He talked about his experiences in India almost four decades earlier, his study of Buddhism, and his views on reincarnation and spiritual transcendence. “I’m about fifty-fifty on believing in God,” he said. “For most of my life, I’ve felt that there must be more to our existence than meets the eye.”

어느 화창한 오후, 옴이 좋지 않던 잡스는 자택 뒤뜰에 앉아 죽음에 대해 숙고했다. 그는 거의 40년 전에 인도에서 경험한 것들과 자신의 불교 공부, 환생과 영적 초월에 대한 자신의 관점이 무었인지 얘기했다. “신의 존재를 믿느냐 하는 문제에 대해서는 사실 50 대 50 입니다. 어쨌든 나는 내 인생 대부분에 걸쳐 눈에 보이는 것 이상의 무엇이 우리 존재에 영향을 미친다고 느껴왔습니다.”

He admitted that, as he faced death, he might be overestimating the odds out of a desire to believe in an afterlife. “I like to think that something survives after you die,” he said. “It’s strange to think that you accumulate all this experience, and maybe a little wisdom, and it just goes away. So I really want to believe that something survives, that maybe your consciousness endures.”

그는 죽음에 직면하니 내세를 믿고 싶은 욕망 때문에 그 가능성을 과대 평가하는 것일 수도 있다고 시인했다. “죽은 후에도 나의 무언가는 살아남는다고 생각하고 싶군요. 그렇게 많은 경험을 쌓았는데, 어쩌면 약간의 지혜까지 쌓았는데 그 모든 게 그냥 없어진다고 생각하면 기분이 묘해집니다. 그래서 뭔가는 살아남는다고, 어쩌면 나의 의식은 영속하는 거라고 믿고 싶은 겁니다.”

He fell silent for a very long time. “But on the other hand, perhaps it’s like an on-off switch,” he said. “Click! And you’re gone.”

그는 오랫동안 말이 없었다. 그러다가 마침내 다시 입을 열었다. “하지만 한편으로는 그냥 전원 스위치 같은 것일지도 모릅니다. ‘딸깍!’ 누르면 그냥 꺼져 버리는 거지요.”

Then he paused again and smiled slightly. “Maybe that’s why I never liked to put on-off switches on Apple devices.”

그는 또 한 번 멈췄다가 희미하게 미소를 지으며 말했다. “아마 그래서 내가 애플 기기에 스위치를 넣는 걸 그렇게 싫어했나 봅니다.”